Inzichten en perspectieven om projectbeheersing op de kaart te zetten

  1. Inleiding

Ondanks dat de nieuwe contractvormen als Design en Construct en DBFM steeds meer gemeengoed gaan worden, zie je dat de meeste aannemers nog geen rendement kunnen halen uit projecten met deze contractvormen. Ze worstelen met de vraag hoe de steeds risicovollere projecten te beheersen.

 

 

 

2. Hoe ziet projectbeheersing er volgens mijn visie uit? Wat is de essentie? En wat is projectbeheersing niet?

Heel abstract vind ik projectbeheersing in essentie:

signalen herkennen, hier waarde aan toekennen en actie’s ondernemen om binnen de dynamiek en complexiteit van projecten vooraf gestelde doelstellingen waar te maken. Projectbeheersing is risicomanagement, kostenbeheersing, planning, procesbeheersing en techniek met elkaar verbinden.

  Om projectbeheersing tot een succes te maken is het nodig uit te gaan van een systeembenadering, en “command and control” los te laten om plaats te maken voor aanpassingsvermogen aan complexiteit, waarin je accepteert dat niet alle invloeden beheersbaar zijn, maar je er wel mee moet leren omgaan.   Projectbeheersing is niet:

• De illusie dat we alles onder controle kunnen hebben,
• Geen spreadsheet management of een invuloefening,
• neerleggen bij 1 functionaris die dit alleen doet,
• alleen voor tijd-geld-kwaliteit,

Projectbeheersing is wel:

• Aanpassingsvermogen aan complexiteit en dynamiek,
• Iedere keer kijken wat in een situatie en onder de gegeven omstandigheden werkt en aandacht vraagt,
• Signaleren-onderzoeken-actie ondernemen. Eigenaarschap voor iedereen, in elke processtap of projectfase,
• Verbinden van kennis en ervaring in elke processtap,
• Naast beheersen van tijd-geld-kwaliteit kijken of we aan het verwachtingspatroon van de klant en de stakeholders blijven voldoen, en ook kijken naar de kwaliteit van het proces, de communicatie en veiligheid
• leren en delen van ervaringen
• Aandacht voor de interactie
• kansen zien,

3. Hoe is projectbeheersing aan te pakken?

a.Kennis, ervaring en het vermogen om je te verplaatsen in het denkpatroon van de vakinhoudelijke mensen, gebruiken om:

• Verder te kijken dan het hokje waarin een medewerker zijn taken verricht,
• De verbinding zoeken, bijvoorbeeld wat ontwerptechnisch het beste is met de raakvlakken wat contractueel nodig is (effectief), uitvoerbaar is (efficiënt) en omgekeerd,
• Zorgen dat eisen, rapporten en werkplannen werkbaar zijn voor degene die ermee werken moeten. In de vorm die voor hen past, zodat het beklijft.

 

Overwegingen:

• Heeft een ontwerper inlevingsvermogen om rekening te houden met de dynamiek op de bouwplaats, waarmee de uitvoerder te maken heeft? Kun je de juiste vragen stellen om de ontwerper buiten zijn focus te laten nadenken.
• Weet de uitvoerder met welke factoren en eisen de ontwerper tot zijn ontwerp is gekomen? Ook hier kun je de uitvoerder de juiste vragen stellen, in zijn werkmethode hiermee rekening te houden, met begrip voor  de randvoorwaarden die mensen heeft beïnvloed in reeds gemaakte keuzes.
• Weten medewerkers binnen hun takenpakket wat ze als input nodig hebben en sturen ze hierop? Weten ze ook wat de output moet zijn om waardevol te zijn voor de teamgenoten die ermee verder moeten werken? Of is nu dat input hen “overkomt”  zonder kritisch durven te zijn, en is de output gericht op eigen overtuiging wat nodig is zonder hier naar de behoefte gezocht te hebben?
• Accepteren we gestelde eisen omdat het eenmaal zo in het contract staan? Of zoeken we naar de gedachte van de klant  wat heeft geresulteerd in die eis? Durven we de ruimte te zoeken om met de gedachte van de klant hetzelfde resultaat te krijgen, maar een kans te creëren  door een eis ter discussie te stellen of te vervangen door een andere eis?

b. Het produceren van spreadsheets met overzichten, inzichten en acties zijn vaak handig voor degene die ze maakt. Voor anderen leiden ze vaak af van hun echte werk (of in ieder geval zo beleven velen het) en ze verliezen daarom het overzicht. Of hun echte werk komt in gevaar doordat ze steeds afgeleid worden omdat er aandacht gevraagd wordt voor de rapportages die veel tijd kosten en vaak de vertaalslag missen wat een technisch iemand ermee moet doen in een duidelijke actie of doel. Vertaal spreadsheets naar actie’s gekoppeld in een duidelijke taak aan een specifiek  persoon. Zoek continue wat werkt. Voor die andere persoon, niet alleen voor jezelf. Maak zoveel mogelijk visueel.  Mensen (zeker degene in technische beroepen) zijn visueel ingesteld.

 

Overwegingen:

• hoe effectief zijn werkplannen? Vaak komen ze voort uit een eis, en dat is de reden dat ze gemaakt worden. Maar dat is niet het doel van de eis. Vraag niet aan de plannenmaker hoe nuttig een werkplan is, maar vraag degene die ermee moet werken of het bijdraagt. Of hoe het wel werkbaar zou zijn. Laat dit de input zijn voor de plannenmaker. Verbind de eis (doel) met de toepassing (uitvoering) in plaats van de veelgemaakte fout dat het maken van een plan het doel “an sich” is.
• Mensen in de productie zijn veelal visueel ingesteld en werken op plekken waar geen plaats is, of tijd is voor “papieren documenten”. Maak de actie zoveel mogelijk visueel en behapbaar zodat het bruikbaar wordt en gebruikt wordt. Stappenplannen, werkplannen in de vorm van bijvoorbeeld plaatjes, maken zaken visueel en begrijpelijk voor mensen ongeacht taal, denkniveau en werkplek.
• Maak overzichten “af” door er actie aan te koppelen. Vaak hebben overzichten een signaalfunctie, maar ontbreken noch het zicht op oorzaak en noch het gevolg en ook de actie(houder).  

c. Wees duidelijk wat de doelstelling is en zoek naar de factoren die mogelijk invloed hebben op de doelstelling. Heeft een eis, een taak of een doelstelling  invloed op financiën, proces of tijd? Heeft een eis een taak of een doelstelling invloed op een andere eisen, taken of doelstellingen?

 

Overwegingen:

• beheersen= signaleren, onderzoeken en actie ondernemen. In deze volgorde met zo kort mogelijke tijd tussen de stappen. Met signaleren bedoel ik herkennen van afwijkende patronen en inzicht krijgen wat dat patroon in stand houd. Met onderzoeken bedoel ik de vraag: is wat we zien waar? Of ligt er een diepere oorzaak aan ten grondslag? En met actie bedoel ik het doorbreken van het patroon. Hoe eerder we een (zo klein mogelijk) signaal opmerken en het zo snel mogelijk onderzoeken en actie ondernemen des te meer blijft het beheersbaar. De moeilijkheid is echter een klein signaal op te merken en de relevantie hiervan in te zien. Maar hoe duidelijker het signaal, des te groter vaak het probleem al is geworden, hoe minder effect het onderzoeken en bijsturen nog heeft en daarom des te minder iets beheersbaar is. In de huidige praktijk zie je nog vaak dat we beheersen proberen in de verkeerde volgorde. Pas na controle (bevestiging in projectrapportages), signaleren we een probleem en nemen dan actie.
• Dit is vaak te zien bij planningen. Pas als we al significant achter lopen en we krijgen duidelijke signalen dan gaan we pas kijken wat we er aan kunnen doen, maar dan zijn de gevolgen vaak al groot. Als je doorvraagt waren de signalen er vaak al (eerder in het proces), maar werd de urgentie niet gezien, of was het niet de moeite waard het te onderzoeken. Het was toen nog iemand anders zijn probleem. Ondertussen lopen kosten uit de hand, moet het proces versnellen, en in de haast wordt de kwaliteit minder, als ook de vindingrijkheid omdat iedereen met veel stress van het corrigeren niet meer helder denken kan.
• En zo ook geregeld te zien bij kostenbewaking. Actie komt vaak pas als de kosten uit de hand lopen. Ook zijn hier vaak de signalen wel aanwezig geweest (geschuif met budgetten tijdens inkoop bijvoorbeeld), maar ontbrak het aan onderzoeken (van terugkerende patronen) en de actie. Ook de tijd tussen signaleren-onderzoeken-actie is vaak te lang zodat zaken de tijd hebben om uit de hand te lopen en onbeheersbaar worden.
• We missen dus nog vaak de stap van actie (en terugkoppeling). “Kosten bewaking” wordt pas na actie en terugkoppeling “Kostenbeheersing”. “Opnemen van de stand van het werk” wordt pas na actie en terugkoppeling “planningbeheersing”. “Risicobewaking” wordt pas na actie en terugkoppeling “risicobeheersing”. Steek geen tijd in het informeren van medewerkers met overzichten als je er geen actie aan koppelt. De informatie is dan alleen maar extra ballast en geeft het gevoel de controle kwijt te zijn, omdat men niet ziet wat er aan gedaan wordt.

d. Bedenk continue wie voorgaand of naderhand te maken krijgt met waar je mee bezig bent. Zoek naar de verdeelsleutel om deze mensen of discipline te betrekken en leer gebruik te maken van hun inzichten.

Overwegingen:

• gooi geen zaken over de schutting, maar verbeter de samenwerking. Houd bijvoorbeeld concurrent sessies, of daily stand-ups of organiseer brainstorm-sessies.
• vertel mensen dat ze waardevol zijn in hun taak, maar vertel ze ook dat je ze wilt helpen nog waardevoller te zijn voor het team. Maak zichtbaar wat waardevol is voor de anderen in het proces. Ga bijvoorbeeld aan de slag met KanBan procesbeheersing.

4. Mogelijke tools

• Teken causale diagrammen met het team om inzicht te krijgen hoe het systeem van het project werkt, wat versterkend werkt, wat tegengesteld werkt en welke factoren elkaar in balans houden. Dan wordt voor medewerkers zichtbaar wat hun werkwijze elders in de organisatie voor gevolgen heeft. En door het op een whiteboard te tekenen maak je het niet alleen zichtbaar, je haalt het ook uit de persoonlijke sfeer. Het wordt een discussie over het systeem en niet over personen, waar iedereen aan bijdraagt en samenwerking wordt bevorderd.
• Kanban projectbeheersing: Medewerkers houden actielijstjes bij om hun taken te plannen. Ze werken binnen hun takenpakket op hun eigen werkwijze. Nadeel hiervan is echter dat andere teamleden geen zicht hebben of de individuele actielijstjes compleet zijn, de urgentie goed gewaardeerd wordt of dat taken wel afgehandeld worden. Aan de slag gaan met Kanban projectbeheersing kan hierbij helpen. Actielijstjes worden vertaald in actiekaarten op het projectboard, die iedereen kan zien, inclusief status. Andere teamleden kunnen hierbij zien wie waar mee bezig is, wat de status is en welke prioriteit een taak heeft. Naar inzicht van het team kunnen taken beoordeeld worden, bijgestuurd worden of overgenomen of gedeeld worden door een ander teamlid. Delen van kennis en inzichten helpen zo om je proces beter te beheersen en het geen persoonlijke aangelegenheid te laten zijn, maar een teamactiviteit.
• Experimenteer eens met andere vormen van Teamoverleg. Probeer het eens op een holocratische wijze. Hierbij begin je een overleg zonder agenda. Deze wordt ter plaatse gemaakt door de teamleden op basis van “spanningen”, zaken die niet goed voelen omdat er vragen zijn, moeilijke kwesties zijn, men het gevoeld heeft informatie te missen, verwachtingen niet waargemaakt worden, etc. Hiermee creëer je eigenaarschap, en voorkom je dat in een overleg een agendapunt aanleiding is voor medewerkers om iets te “moeten” zeggen en uit te monden in discussies zonder uitkomst, oplossing of actiepunt.
• Daily stand-up. Dagelijks kort bijeenkomen (15 minuten) om status te delen.
• Concurrent sessies. Moet er een oplossing voor een probleem komen. Ga in een sessie aan tafel met alle betrokkenen en spreek af niet eerder uit elkaar te gaan dan als de oplossing er is.
• Werk aan de kracht van het herkennen van signalen door het betrekken van de werkvloer, inclusief de (verborgen kracht van de) flexibele mensen. Zij zien vaak meer als wij voor mogelijk houden door hun perspectief op wat ze zien in het werk.
• Begin met wat er is. Simpelweg door het te vragen met schaalvragen ten opzichte van het ideaalbeeld.

Hoe te beginnen? Alles vooraf willen plannen en beheersen geeft vaak het gevoel dat we controle hebben. Maar hoe vaak kun je achteraf concluderen dat het gelopen is volgens het plan zoals je dat aan het begin had bedacht? Als dit zelden gebeurt, waarom accepteren we niet dat alles vooraf plannen en veel aandacht voor controle op deze plannen niet werkt? Projectbeheersing is niet controle en vasthouden aan alle facetten van die plannen die je hebt gemaakt aan het begin. Meer is het te blijven werken aan de doelstellingen die je voor het project hebt gesteld. Wil je projectbeheersing op de kaart zetten ga dan niet meteen aan de slag met het bedenken van een stappenplan. Begin bij wat er al is en wat er al goed gaat. Medewerkers vertellen dat het anders moet zonder oog te hebben voor wat al goed gaat, geeft het idee dat ze het nu dus niet goed doen. Begin met inzicht geven hoe ieders wijze van werken invloed uitoefent (negatief en positief) op de werkwijze van anderen in het proces. Met dit besef zien mensen zelf waar het anders moet, maar doordat ze er zelf achter komen zijn ze meer open en gemotiveerd.   Ga van individuele inzichten naar teaminzichten. Naar inzicht wat bevorderende patronen zijn, tegenwerkende patronen zijn en factoren die een patroon in stand houden. En onderzoek ook welke factoren invloed hebben op het beheersen van het project, maar niet door het team beïnvloedbaar zijn.

5. Slot

Met bovenstaande inzichten en perspectieven hoop ik een paar handvatten aan te kunnen reiken om aan de slag te gaan om projectbeheersing op de kaart te zetten. Voor vragen, advies of begeleiding sta ik klaar om te helpen.