Liggen er kansen voor zelforganisatie als organisatiemodel in de bouw?

Heeft zelforganisatie een kans als organisatiemodel in bouworganisaties? Mijn overtuiging is van wel, maar ik ben meer benieuwd wat anderen daar van vinden.

 

Het valt me op dat ik in bouworganisaties vaak de volgende tegenstellingen zie: aan de ene kant zie ik zie ik een drang naar structuur, controle, voorspelbaarheid en geplande processen en aan de andere kant zie ik dat uiteindelijke resultaten niet zijn wat gepland en voorspeld was.

 

Ik zie ook dat medewerkers in de bouw vaak erg betrokken zijn bij hun werk. Ze vinden het een leuk vak, ze zijn trots op wat ze samen realiseren en ze zitten boordevol mooie ideeën. Toch zie ik bij hen ook vaak frustratie omdat er geen ruimte blijkt te zijn om met hun ideeën eigen aan de slag te gaan. De regels en structuur die we elkaar opleggen frustreren goede ideeën. De verbondenheid tussen mensen hoog in de hiërarchie, en de mensen  laag in de hiërarchie is te zwak om samen te zien wat er speelt op elkaars plekje in de organisatie en elkaar te begrijpen.

 

Werkt controle, macht en hiërarchie nog wel?

Als we in een complex project werken met een veelheid aan stakeholders, invloeden vanuit de omgeving, veel wet- en regelgeving en opdrachtgevers met moeilijke vraagstukken, kunnen leidinggevenden dan nog wel de verwachtingen waarmaken dat ze zekerheid, voorspelbaarheid en stabiliteit bieden? Zegt de hiërarchische positie nog wie het het beste weet? Is een organisatiehark met meer dan 3 lagen nog effectief als het gaat over wie het beste kan zien en verklaren welke factoren zijn die onze processen beïnvloeden?

 

Een team zonder leider

Wat zou er gebeuren als een team geen leider zouden hebben? Zouden medewerkers dan niet meer weten wat er moet gedaan moet worden? Zouden ze niet meer weten wie wat doet? Wat gebeurt er als ze niet gedwongen worden zich aan een plan te houden, maar zelf in kunnen spelen op ongewenste ontwikkelingen om zich heen?

Ik denk dat mensen zichzelf goed kunnen sturen. Want dat gebeurt nu ook al als we bijvoorbeeld aan de slag gaan met Lean-plannen. In het toepassen van Lean zitten al een aantal elementen van zelforganisatie. Het is jammer dat dit nog vaak alleen projectmatig wordt toegepast en niet een standaard is binnen het bedrijf.

Als er geen leiding is gaan mensen met elkaar praten vanuit de behoefte om mensen te betrekken die hen kunnen helpen met wat ze zelf niet voor elkaar krijgen. Er ontstaan groepjes van mensen met een sterke band door gezamenlijke inzichten en eenzelfde doel voor ogen. Ik denk dat we dit wel begrijpen.

 

Wat moeilijker te begrijpen is, is hoe we in een organisatie zonder leider omgaan met verschillen. En hoe we zorgen dat de delen 1 geheel worden.

Omgaan met verschillen in een organisatie zonder leider is vooral de machtsstructuur loslaten dat 1 iemand dan maar de beslissing neemt wat hem het beste lijkt (en de rest gefrustreerd achterlaat). In een organisatie zonder leider moet men leren de verschillen op tafel te krijgen en elkaars verschillen leren begrijpen. Door verschillen niet te veroordelen maar te onderzoeken en te begrijpen leiden verschillen tot vernieuwing en innovatie.

 

Hoe ver zouden we komen met een team zonder leider, dat een visie heeft hoe ze een project willen aan vliegen en dat een paar simpele regels afspreekt over hoe ze samenwerken. Bijvoorbeeld:

• We zorgen voor een tevreden klant
• We proberen elkaar (teamleden+klant) te begrijpen zonder te oordelen
• We delen wat we leren
• We zorgen dat we met plezier samenwerken
• We zijn allemaal gelijk

Hoe ver zou het team komen met een sterke gemeenschappelijke visie en deze simpele regels?

 

Hoe zouden we een team samenstellen als we een project willen maken met een team zonder leider? Nu nog wordt een team vaak samengesteld uit beschikbare mensen die te horen krijgen wat het plan is, welke visie anderen bedacht hebben en waar ze zich aan moeten houden. Of ze het er nu mee eens zijn of niet.

Hoe zou het zijn als we eerst met de beoogde mensen van het team in de kring zitten en kijken of we een gezamenlijke visie kunnen creëren in plaats van er eentje opgelegd krijgen? Dat we er voor zorgen dat we ons met elkaar verbonden voelen door een aantal gemeenschappelijke kenmerken, maar genoeg verschillen om elkaar scherp te houden en aan te vullen. Klinkt anders, maar wel ideaal, of niet? Waarom zou het zo niet kunnen gaan?

 

Waar sta je met je organisatie en past dit bij de wijze van organiseren die je toepast?

 

Het invoeren van zelforganisatie lijkt moeilijk. Voornamelijk omdat ons geloof in hoe organisaties horen te werken bepaald is door de manier waarop wij dit altijd gedaan hebben. Wij geloven dat er iemand de leiding moet hebben, dat er gestuurd moet worden en dat we processen met regels moeten vastleggen. Aan de andere kan zijn er signalen dat het huidige organiseren op basis van voorspelbaarheid, macht en controle niet meer werkt. De moeilijkheid om met zelforganisatie te beginnen – ondanks alle voordelen- is vaak dat we in een branche zitten waar nog voornamelijk georganiseerd wordt vanuit controle. Dit kun je niet negeren. Echter, in een complex systeem is alles verbonden en oefent alles zijn invloed uit op het systeem. Dus als je zelf verandert, verandert er iets in het totale systeem waarin jij je bevindt.

 

Het landscape diagram

Een eerste stap naar zelforganisatie kan gezet worden door te kijken waar je organisatie zich bevindt op het Landscape Diagram, en hoe de wijze van organiseren en samenwerking in je bedrijf is. Sluit dit op elkaar aan?

 

Het gebied waar overeenkomsten heel sterk gelijk zijn met een grote mate van zekerheid, is een gebied dat geschikt is voor controle, monitoring en voorspelbaarheid.

Als de onzekerheid groter wordt en de gezamenlijke overeenkomsten kleiner (de verschillen groter), komen we in een gebied waar controle en voorspelbaarheid afnemen waar een systeem geen gesloten systeem is maar openstaat voor invloeden van buitenaf (het grotere systeem) en zelf organiserend wordt; een gebied waar nieuwe patronen kunnen ontstaan (innovatie, vernieuwing). Wordt de onzekerheid nog groter en de gezamenlijke overeenstemmingen nog kleiner, dan komen we uiteindelijk in chaos terecht. Hier is geen samenhang in het systeem meer. Op zoek gaan naar patronen en versterken wat werkt, kan je weer terugbrengen in het zelforganiserende landschap.

 

Kijk naar het systeem waarvan jouw team deel uit maakt, inclusief de opdrachtgever, de relaties van jouw team, die van de opdrachtgever en de omgeving. Waar op de assen van overeenstemming en zekerheid kom je dat uit? En waar bevind jouw team zich in het organisatielandschap? Werken hier de controle en voorspelbaarheid nog die we nastreven in de formele organisatie?

 

Tot Slot

Heeft zelforganisatie een kans als organisatiemodel in bouworganisaties? Als ik kijk naar het resultaat van organiseren met een sterke focus op controle, voorspelbaarheid en de energie die hiermee wegvloeit en frustreert, zie ik zelforganisatie als een nieuw tijdperk in organisatiedenken. Gesterkt word ik als ik zie hoeveel energie mensen krijgen wanneer ze ruimte krijgen om met hun eigen ideeën aan de slag te gaan. Wel zal het vanuit de huidige wijze van organiseren moeilijk zijn de eerste stappen te zetten. Loskomen van het geloof in regels, structuur en controle. Gelukkig zijn er al voorbeelden van bedrijven die het goed doen met zelforganisatie als model. Bekendste voorbeeld in Nederland is Buurtzorg. Een sterke visie, geen strategie voor 10 jaar, maar teams die zelf verantwoordelijk zijn voor planning en uitvoering. En dat het werkt blijkt wel. In amper 10 jaar tijd zijn ze uitgegroeid tot een van de grootste organisaties op het gebied van thuiszorg.

Ik ben erg benieuwd hoe anderen hierover denken, en zie graag reacties.

 

 

Toine van der Doelen

Eigenaar Diemenso

Associate van het Human Systems Dynamics Institute, Minnesota