Hoe ziet een complex systeem eruit:
Actoren in een systeem beïnvloeden elkaar waardoor er patronen ontstaan in het systeem (context). Aan de andere kant beïnvloeden de patronen van de context ook de nieuwe actoren die onderdeel zijn gaan gaan uitmaken van de context. Diezelfde actoren beïnvloeden weer de andere actoren waardoor patronen in de context weer veranderen.

Hoe actoren zich gedragen zijn hele lokale reacties hoe wij omgaan met informatie, hier betekenis aangeven en daarmee actie ondernemen.

Met andere woorden: Wat er gebeurt in de context wordt beïnvloed door die context.
In een strak geregisseerde omgeving brengen deze lokale betekenissen en reacties hierop, spanningen met zich mee. In de basis wordt een goed team gevormd door een duidelijke afbakening van overeenkomstige betekenissen. Verschillen in betekenis brengen spanningen in een team.

Met andere woorden: overeenkomsten zorgen voor stabiliteit en veel verschillen voor instabiliteit (chaos).

Maar hoe kun je leiding geven aan dit spanningsveld?
Simpele regels 

Zoals gezegd wordt een goed team gekenmerkt door een sterke afbakening van overeenkomstige betekenissen. Weet je wat deze betekenissen zijn? Wat zijn dat de belangrijkste leidende principes die de mensen drijft in het team? Niet de afgesproken processen, afspraken, rollen en functies die je formeel hebt “voorgeschreven”, niet de formele Lean principes en modellen, maar de simpele regels die mensen uit zichzelf volgen omdat het een weerspiegeling is van overeenkomstige waarheden, waarden en normen.

Omgaan met tegenstellingen : Life in the Real World en (Lean)plannen

Om te leren omgaan met tegenstellingen is het belangrijk om een houding die gericht is op ‘standpunt verdedigen’ om zetten in een houding die gericht is op ‘elkaar begrijpen’.

Dit omdat er nooit 1 absolute waarheid is waardoor het een goed is en het ander fout is. Het gaat erom hoeveel van het een is handelbaar met de aanwezigheid van het ander.  Het is continue spelen en bewegen op de as tussen de ene tegenstelling en het andere. En wat telt is wat nu betekenis geeft, of wat waardevol is op dit moment, in deze context, op deze plaats.
Het geheel en de delen

We kennen allemaal de uitspraak 1+1=3. Maar in de praktijk zien we vaak dat processen, budgetten, taken en verantwoordelijkheden in stukjes geknipt worden om overzicht en controle te houden. En we verwachten dat de optelsom van die delen een geheel vormen. Wat we ook vaak zien is dat dit ‘losknippen’ hokjes denken stimuleert en spanningen met zich meebrengt omdat het de gezamelijke betekenissen naar de achtergrond drukt.

Samenwerken wordt hierdoor bemoeilijkt. Lean zien we dan vooral terugkomen in 1 bepaalde projectfase in 1 bepaalde discipline, in 1 bepaalde laag van de organisatie. Maar vanuit de zienswijze dat lean deel uitmaakt van een groter geheel -de complexiteit van het project- maakt het schalen van onderdeel naar geheel en van geheel naar onderdeel noodzakelijk. En dus mag het management van een project ook nadenken over hun aandeel in Lean, anders dan het weg delegeren naar de onderkant van de organisatiehark.
Patronen zien, begrijpen en beinvloeden

Om plannen te maken die context bestendig zijn kun je gebruik maken van Radical  Inquiry (RI). RI helpt je helderheid te krijgen en te begrijpen welke patronen er zich afspelen in jouw context en welke patronen je wilt veranderen.

Door patronen en de samenhang hierin te leren begrijpen kun je ook de condities beïnvloeden zodat die patronen veranderen om je plannen context bestendig te maken. En door continue vragen te stellen bij de stappen zien-begrijpen-beïnvloeden bouw je veerkracht op in je plannen waardoor deze succesvoller zullen zijn.

De drie condities “Wie zijn wij?” en “Wat is belangrijk voor ons?”  en “hoe zijn we met elkaar verbonden” komen te samen in de vraag “Wat willen we?”.

In tegenstelling tot antwoorden, die een in een veranderende context maar een korte levensduur hebben, zijn deze vragen bestendig tegen een veranderende context. Als de context verandert kun je deze vragen blijven stellen en je aanpassingsvermogen te vergroten.
Houdt er een onderzoekende houding op na.

Wat is er nodig om in een continue staat van onderzoek te zijn om je plannen vorm te geven zodat deze bestand zijn tegen de veranderingen in context, tijd en plaats?

• verander oordelen in nieuwsgierigheid
• verander verschil van mening in gezamelijke verkenning
• verander je standpunt verdedigen in zelfreflectie
• verander aannames in vragen

Wat draagt Lean bij om te kunnen omgaan met de variatie, verassingen en onvoorspelbaarheid die een complexe omgeving met zich meebrengt?
Lean bakent af. Complexe omgevingen kunnen je het gevoel geven dat er zoveel verschillende zaken spelen die onhandelbaar of ongrijpbaar lijken, dat je niet weet waar of hoe je moet beginnen. Lean kan zorgen voor een afbakening zodat je weer focus krijgt.

Wel moet deze afbakening continue onderzocht worden op “fit in reality”.Lean geeft simpele regels die nodig zijn om als team een coherent geheel te zijn. Zoals hierboven uitgelegd krijgen teams samenhang door overeenkomsten.

Lean vermindert variatie. Een kenmerk van instabiliteit ofwel chaos is dat er veel variatie is. Hierdoor verliest een systeem (een thema, een organisatie, een context) zijn samenhang. Lean kan voor stabiliteit zorgen door de mate van variatie te verminderen, waar door er weer samenhang komt in een team. Wederom moet het elimineren van variatie samengaan met een continue bewaking op “fit in reality”.
Moeten we altijd naar stabiliteit zoeken?

Het antwoord is kort: Nee! Is er 1 methode die altijd werkt: Nee! Daarom is het kijken naar (project)organisaties vanuit de tegenstelling

complexiteit <————————–> Lean

als een schuifknop die afgesteld wordt op de context, en de “fit in reality”. Een goede manier om effectief en veerkrachtig te worden in tijden van verandering, onzekerheid, onvoorspelbaarheid en lange stabiliteit.

Voorbeelden van situaties dat je  op zoek bent naar minder stabiliteit zijn:
Innovatie. Mensen moeten strakke regulering loslaten om buiten hun kaders te denken en producten te vernieuwen of te verbeteren

Stagnatie van bureaucratische processen. Mensen zitten in een keurslijf en kunnen of durven niet te anticiperen op veranderingen om zich heen. Door minder strikt te reguleren kunnen mensen een mate van zelforganiserend vermogen ontwikkelen.

Disruptie. De wereld om je heen verandert plotseling, waardoor oude principes niet meer werken. Door deze los te laten komt er weer ruimte om nieuwe patronen te ontdekken met een “fit in Reality”