We komen het vaak tegen: organisaties of projectteams waar een cultuur heerst gebaseerd op de volgende gedachtes:

• Als we er maar genoeg energie in stoppen dan krijgen we het voor elkaar
• We hebben te maken met een situatie dat we met minder middelen meer moeten bereiken
• Het is een kwestie van motivatie, dan komt het resultaat er wel

Grote kans dat we dan te maken hebben met een “schouders eronder” cultuur.

In deze cultuur worden mensen gestimuleerd meer met minder middelen te doen, onder de veronderstelling dat door meer inzet tonen dit leidt tot betere resultaten. Het tegengestelde blijkt echter vaak waar:

• Mensen doen misschien wel meer, maar presteren minder
• Het snijden in kosten resulteert vaak in nog meer onzichtbare kosten
• Door steeds maar op zoek te gaan naar nieuwe middelen, verdwijnt het zicht op de middelen die al beschikbaar zijn binnen de organisatie
• Door het ontwikkelen van steeds maar nieuwe initiatieven verliest de organisatie de focus op de meest belangrijke taken
• Aandacht voor tijdbesparende hulpmiddelen (email, smartphones) waardoor mensen 24/7 bereikbaar zijn hebben mensen juist steeds minder tijd voor hun eigen taken.
• Brandjes blussen leidt tot nog meer brandjes blussen
• Men verwart betrokkenheid met verslaving (aan steeds maar klaar te moeten staan)

Waar komt het door?

• Organiseren op basis van wantrouwen; Mensen moeten laten zien dat ze inzet tonen door altijd beschikbaar te zijn omdat dit de maatstaf is of je goed presteert. Zichtbaarheid=vertrouwen.
• Overbelasting is zelf tot stand gebracht; Als medewerkers zelf de neiging hebben altijd maar klaar te moeten staan omdat ze anders het gevoel hebben niet goed genoeg te zijn voor de organisatie, of bang zijn afgerekend te worden op inzet.

 

Hoe serieus is een probleem van overbelasting van een organisatie? Uit onderzoek (in US) blijkt dat bij 50% van de organisaties dit fenomeen speelt.

In onderstaande grafiek is aangegeven hoe de prestaties van een organisatie zich verhouden ten opzichte van de hoeveelheid werk.

 

Wat zijn de gevolgen van overbelasting van een organisatie door de “schouders eronder”cultuut?

Persoonlijk

• Productiviteit en tevredenheid komen in een neerwaartse spiraal
• Gezondheidsproblemen
• De kwaliteit van (werk)relaties wordt slechter

Organisatie

• Verminderde effectiviteit
• Verslechterde kwaliteit van proces en product
• Geen focus om nieuwe kansen te zien
• Ontwikkelingen stagneren
• Slecht gebruik van beschikbare bronnen
• Brandjes blussen
• Conflicten

Wat kost dit een organisatie? Waarbij kosten vaak onzichtbaar zijn op het eerste gezicht.

• Burn out
• Stress
• Verlies van productiviteit
• Onderschatting van de capaciteiten van de organisatie en zijn medewerkers

Vaak worden er wel acties uitgezet als probleemsymptomen zichtbaar worden. Maar door de heersende cultuur en primaire reacties van probleem naar oplossing zonder goed naar het hele systeem en de werking daarvan te kijken falen deze acties vaak. Het kenmerk van deze snelle acties is echter dat de snelle oplossing werkt…….heel even, om vervolgens in een nog groteren vorm terug te keren.

• Brandjes blussen
• De focus leggen op mensen die onderpresteren
• Meer uren gaan werken

 

De grote vraag is wat je hier als organisatie aan kunt doen. De weg is er een om de typische kenmerken van een “schouder eronder” om te buigen naar een resultaatgerichte en vernieuwende cultuur.

En als je in een “schouder eronder cultuur” leiding geeft en hiermee aan de slag gaat is het belangrijk niet mee te gaan in de cultuur. Als je leiding moet geven aan mensen die onder druk staan is de belangrijkste taak van jezelf om goed voor jezelf te zorgen

 

“SCHOUDERS ERONDER”	RESULTAAT GERICHT EN VERNIEUWEND
Een goede teamplayer is iemand die altijd “JA”zegt	Een goede teamspeler is iemand die zich aan de afspraken houdt
Omdat presteren is gebaseerd op inspanning moeten mensen altijd “klaar staan”	Bijdrage is gebaseerd op meetbare resultaten op initiatieven
Mensen werken het beste onder druk	Mensen presteren het best als ze energie behouden door een gebalanceerde invulling van hun tijd
Resultaten komen er omdat we goed in staat zijn altijd weer een konijn uit de hoge hoed te toveren	Een konijn uit de hoge hoed toveren betekent dat we beter moeten plannen
Fouten maken wordt niet geaccepteerd	Fouten maken is onvermijdelijk en zelfs gewenst om ervan te leren

 

Inspired by the keynote of David Peter Stroh ( dstroh@bridgewaypartners.com ) at the Systems in Action conference, Washington, DC November 2014 – used with permission